• Peter Engelborghs

Sturing van zelfsturing


Vele organisaties willen om allerlei redenen een shift maken tussen het hiërarchisch aansturen van medewerkers naar vormen van zelfsturing en meer autonomie voor de medewerkers. Deze overschakeling lijkt op papier een gemakkelijke stap maar blijkt uit de realiteit geen gemakkelijke oefening.  Na onze vorige nieuwsbrief rond zelfsturing, waar we het proces rond de invoering hebben besproken, willen we hier ingaan op een fundamenteel aspect van het werken met zelfsturende teams in een organisatie. Hoe zit het nu juist met de aansturing van een zelfsturend team?


Sturing van zelfsturing


Zoals we al eerder schreven betekent zelfsturing niet dat er van een team niets meer verwacht wordt of dat het de verwachtingen vanuit de organisatie, de klant en de andere teams volledig zelf mag invullen. De duidelijkheid rond verwachtingen op vlak van norm, resultaat en kwaliteit geeft net een veilig kader om zich als team op te kunnen verhouden en te organiseren.

Meer sturing voor zelfsturing? Van het management van een organisatie met zelfsturende teams wordt gevraagd om minimale doelstellingen en kwaliteitscriteria aan het team op te leggen en van hieruit te sturen op prestaties. En zo sluipt er iets in de praktijk van zelfsturing dat haaks lijkt te staan op het doel en de uitgangspunten van zelfsturing. Plots lijkt het wel alsof de overgang naar zelfsturing meer sturing vraagt. Een aantal vragen worden inderdaad meer en explicieter gesteld:

  • Wat zijn verwachtingen op vlak van prestaties?

  • Hoe meten we dit?

  • Hoe maken we die zichtbaar? 

Kortom de invoering van zelfsturing zorgt blijkbaar meer en meer voor resultaats- en prestatiegerichtheid.

Uiteindelijk is dit een gezond gegeven omdat we zo opnieuw het gesprek voeren over de fundamentele bouwstenen van een werking:

  • Welke betekenis willen we neerzetten voor onze doelgroep?

  • Hoeveel willen we doen en met welke kwaliteit?

  • Vanuit welke visie?

  • Hoe meten we dit?

  • Wat willen we bereiken op korte, middellange en lange termijn?


Teams die al lang bestaan voeren dit gesprek vaak te weinig waardoor de leden de voeling met het doel en de resultaten verliezen en waardoor het evalueren van de eigen werking te weinig gebeurt. Bij zelfsturing wordt de focus en de verantwoordelijkheid over het resultaat (opnieuw) sterker bij het team zelf gelegd. Binnen een meer traditionele teamwerking ligt dat vaak uitsluitend bij de leidinggevende.



Prestaties en zelfsturing


Hiernaast stelt er zich een ander probleem, namelijk het verschil tussen individuele en teamprestaties. Als management van een zelfsturend team kunnen we bijna niet anders dan te focussen op teamprestaties. Individuele prestaties opvolgen en evalueren brengt ons terug op de werkvloer in een sturende positie en net dat willen we vermijden.  

Werken met teamprestaties brengt echter een aantal uitdagingen voor het team zelf:

  • Hoe maken we teamprestaties zichtbaar?

  • Hoe organiseren, verdelen we ieders individuele inzet?

  • Hoe krijg ik individuele waardering voor mijn inzet als alles verdwijnt in teamprestaties?

  • Moet en kan iedereen evenveel bijdragen bij de teamprestaties? Wat is de ruimte hierin?

  • Hoe geven we in team feedback op elkaar prestaties (qua kwaliteit en kwantiteit)?

Dit brengt ons tot drie heilige regels:

  • Wees als management duidelijk over je verwachtingen op vlak van prestaties.

  • Faciliteer dan een proces met de teamleden over de vorige vijf uitdagingen. Hoe gaan we dit aanpakken?

  • Bouw (samen met het team) voldoende momenten in om procesevaluaties te doen en verder te werken aan de antwoorden op deze vragen. 


Maturiteit en zelfsturing


Vanuit onze praktijkervaring merken we dat er een basis aan maturiteit aanwezig moet zijn binnen een team om dit soort processen echt en op een gezonde manier te dragen en werkbaar te maken. Hier stuiten we wel eens op het gevaar dat “zelfsturing” een actuele nood is voor vele teams maar geen voor de hand liggende stap. Vaak worden teams en organisaties meegesleurd in een kip en het ei verhaal. “We willen zelfsturing invoeren omdat onze mensen niet matuur in hun werk staan.” of “Omdat we onze mensen geen ruimte geven, staan ze er niet matuur in”.


Zelfsturing wordt dan gezien als een manier om mensen tot meer maturiteit te brengen. De omgekeerde redenering is veel gezonder: als een team een bepaalde maturiteit heeft, zal zelfsturing een gezonde en logische stap zijn. Zo niet geeft de ruimte die geboden wordt ruimte aan onveiligheid, chaos, machtsspelletjes, profileringsdrang, …

Een juiste inschatting van waar een team staat is dus heel belangrijk.

Om je hier in te helpen zetten we even een aantal elementen van deze “noodzakelijke” maturiteit op een rijtje.

  • een basis van kennis van elkaar

  • een basis aan competenties

  • kunnen werken vanuit vertrouwen

  • durven verschillen van elkaar

  • durven verschillen benoemen en waarderen

  • kunnen en durven feedback geven en ontvangen

  • elkaars momenten van leiderschap gunnen en aanvaarden

  • “fouten” zien als leermomenten


Deze elementen hoeven niet allemaal al even sterk aanwezig te zijn, zolang de “fouten” als leermomenten gezien worden en voldoende besproken worden in de regelmatige momenten van “procesevaluaties”.

Veel succes ermee!

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be