• Peter Engelborghs

Organisatie-selfie

Een VUCA context


#metoo, Panamapapers, ontwikkelingen op vlak van AI, … allemaal onderdelen van de VUCA wereld. Elke dag lijken er wel nieuwe zaken te ontsporen of te ontstaan waar we ons met z’n allen op moeten verhouden.

De gevolgen voor mensen en organisaties kunnen we vooral zien als een toename van druk en verwachtingen. Hierdoor ontstaat er meer en meer een nood aan flexibele geesten en organisaties, collectieve intelligentie en een gevoel van collectiviteit: “We gaan er samen tegenaan.”

Tegelijkertijd kijken we rondom ons en zien we burn-outs, bore-outs, weerstand, halsstarrigheid, stress, ziekteverzuim en mensen die op zichzelf terugplooien. De reactie van een meerderheid van de mensen gaat in de andere richting, en lijkt de maatschappij net verder van collectiviteit te drijven.


Een antifragiel antwoord


Om een zinvol antwoord te formuleren moeten we de lat hoog genoeg leggen. Inspelen op een VUCA-wereld vraagt om een omvattende aanpak.

Een antwoord moet volgende kenmerken omvatten:

  • het mag geen symptoombehandeling zijn. Al te vaak wordt er geblust bij brandalarm in plaats van naar de oorzaken van de brand te zoeken.

  • het mag geen zondebok creëren. Men mag een probleem niet herleiden tot het niet-functioneren van één persoon, vaak gaat het over de onvolkomenheden van een heel systeem.

  • het moet de complexiteit omarmen. Werken aan één aspect van een systeem zal nooit een antwoord kunnen zijn op de verschillende insteken en complexe relaties.

  • het moet duurzaam zijn. Aanpassingen van organisatiepraktijken moeten blijvend zijn, en niet enkel passen voor een volgende verandering.

  • het moet meerzijdig gericht partijdig zijn, hierover later meer. 


"Opbod van waarheden" en "verenging"


Een van de problematieken die we tegenkomen in het omgaan met de VUCA wereld is een opbod van waarheden. Daarmee bedoelen we dat verschillende personen hun waarheid over een gegeven willen doordrukken. Er wordt weinig plaats gelaten voor andere meningen, of voor een genuanceerde waarheid. Dit is iets wat weegt op de kansen van mogelijke oplossingen.

Één voorbeeld is hoe er over “burn-out” gepraat wordt. Als je de nieuwe definitie van burn-out erbij neemt, dan staat er onder andere: Burn-out wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door een disbalans tussen hoge werkeisen en onvoldoende hulpbronnen. Problemen in de privésfeer of persoonlijke kwetsbaarheden hebben hierbij een faciliterende rol (Desart, Schaufeli, & De Witte, 2017). Een goede definitie die duidelijk verschillende oorzaken naast elkaar zet en aanwezig laat zijn. In de praktijk echter horen we andere zaken:

  • “Hebben ze hier nu nog niet door dat die burn-outs niets met die personen te maken hebben!”

  • “Het is toch wel typisch dat het die is die in burn-out gaat. Zij heeft het thuis moeilijk.”

  • “Natuurlijk zijn hier te veel burn-outs. Het management lanceert altijd maar nieuwe projecten.”

  • “Het is logisch dat hij in burn-out gaat: hij kan geen grenzen trekken.”

Je merkt een duidelijk opbod van waarheden.


Daarnaast laten betrokkenen zich vangen aan een verenging tot één perspectief. Ook professionals of managers die de problematiek willen aanpakken trappen vaak in deze valkuil. Vanuit hun ervaringen, hun competentie, hun kennis vertrekken ze vanuit een beperkte visie op de situatie en op mogelijke oplossingen.

Ook ons “werkbrein” (het stukje dat we inzetten als we over iets nadenken) is beperkt: we kunnen eigenlijk maar 7 perspectieven op hetzelfde moment aanwezig laten zijn. Dus moeten we er een aantal weglaten. Welke laten we dan weg? Vaak onbewust, soms bewust: die we weg willen laten, die we niet belangrijk vinden, die ons beter uitkomen om ze weg te laten, enz. Tijdens de voorbereiding van een sessie zei een directeur: “Over die fusie gaan we het niet meer hebben, die is al lang verwerkt en voorbij!”. Maar wat gebeurt er: tijdens een sessie over de toekomst en de aanpak van een aantal uitdagingen gaat het net telkens weer over “die fusie”.

Het weglaten van een aantal perspectieven zorgt dus vaak voor verenging, een opbod van perspectieven gepaard gaand met een machtsvertoon: wie heeft het hier voor het zeggen?


Onze D-na aanpak



Als aanpak moeten we er dus iets anders tegenover stellen. Enkel een aanpak die structuur in zich heeft, die eigenaarschap stimuleert, de complexiteit omvat, proactief werkt en meerzijdig gericht partijdig en groepsdynamisch veilig is, heeft een kans op slagen.

D-na ontwikkelde tijdens het coachen van organisaties een methodiek: het organisatiecanvas of de organisatieselfie.


Waarom “selfie”? Als je deel uitmaakt van een probleem moet je ook deel uitmaken van de oplossing. Als je deel wilt uitmaken van de oplossing moet je ook deel uitmaken van de analyse en het ontwerpen van de oplossing. Net als bij een selfie staat iedereen mee op de foto, ook degene die de foto trekt.

We maken dus een selfie op organisatieniveau. We doen dit zoveel mogelijk met de mensen van de organisatie. Het resultaat is een levensgroot muurschema met minstens volgende elementen in:

  • de geschiedenis: wat dragen we mee?

  • de missie: wie willen we zijn voor wie?

  • onze visies

  • de interne spelers

  • de stakeholders

  • de primaire en secundaire processen

  • de omgeving

  • de krijtlijnen die ons bepalen


Praktisch


Nadat we met verschillende spelers van de organisatie een organisatiecanvas opgesteld hebben, presenteren we dit aan de groepen van de organisatie. We laten hen hiernaar kijken, dit analyseren en helpen hen met richtvragen om tot een aantal vaststellingen te komen. Op basis hiervan laten we de groepen ook nadenken over mogelijke oplossingen, interventies, …

Voorbeelden van richtvragen zijn:


  • Zijn alle spelers voldoende verbonden met elkaar?

  • Zijn de spelers verbonden met de missie?

  • Hebben de spelers zicht op het grotere geheel?

  • Hoe positioneren de spelers zich op de as: verleden-heden-toekomst?

  • Hoe zit de balans geven/nemen?

  • Hoe aanwezig zijn de noodzakelijke visies?

  • Is er een logische ordening in de organisatie? 


Een selecte groep met beslissingsmacht verzamelt al dit materiaal, beslist met welke acties ze verder wil en communiceert dit terug aan de organisatie. Binnen de organisatie probeert men zoveel mogelijk zelf en samen deze acties uit te voeren.

Na een jaar kan men met hetzelfde canvas een evaluatie van dit traject en zijn acties op dezelfde manier uitvoeren: alle groepen analyseren terug de organisatie aan de hand van het muurschema. 


Belangrijke "details"


Een aantal ogenschijnlijke "details" zijn hierin belangrijk:

  • Men kan best alle hiërarchische niveaus in de organisatie meenemen in deze workshops. Vaak krijgen we de reactie “Die zijn daar toch niet in geïnteresseerd!” Het tegendeel is waar. Mensen voelen zich net ten volle gezien omdat ze ook mogen mee kijken en mee nadenken over de organisatie. Weet ook dat ongeveer 80% van de innovaties afkomstig is van mensen die zich minstens drie hiërarchische lagen onder de algemene directie bevinden.

  • Het feit dat de canvas op een muur hangt en men zo met z’n allen ernaar kan kijken en er feedback op kan geven/plakken heeft vooral een groepsdynamisch effect. Hierdoor wordt het geen discussie tussen mensen waardoor perspectieven vast komen te zitten, maar een discussie over de organisatie waar iedereen opstaat en het dus over iedereen gaat. Een neutrale facilitator kan hierbij een belangrijke rol spelen.

  • De samenstelling van het canvas en de stijl van het canvas moet zo dicht mogelijk bij die van de organisatie aansluiten. Men moet er zich in herkennen en erkenning voelen voor alle perspectieven.De opvolging en de communicatie over het traject na de eerste reeks van workshops is minstens even belangrijk. Zo niet ondergraaft men de inspanningen die mensen gedaan hebben om mee na te denken over hun organisatie.


Conclusie


Via het proces van de opmaak, de presentatie en het opvolgtraject van een organisatieselfie of -canvas betrekt men iedereen van een organisatie in het proactief ontwikkelen van de organisatie. Dit zorgt voor een meerzijdig gericht partijdigheid en vermijdt verenging tot één perspectief. Iedereen wordt proceseigenaar van een proces waarvan de aanpak de kenmerken van de oplossing draagt.

Contacteer ons via deze link om beroep te doen op onze ervaren organisatiecoaches die u ondersteunen in:

  • het opmaken van een dergelijk organisatiecanvas.

  • het faciliteren van de begeleidende workshops.

  • het begeleiden van het verandertraject wat hiermee geïnitieerd wordt.

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be