• Dimitri De Meester

Welzijn van medewerkers vraagt om een position-switch van de leidinggevende


Mee verantwoordelijkheid dragen voor het welzijn van een team en medewerkers vormt een belangrijke opdracht van een leidinggevende. De stijgende cijfers op vlak van ziekteverzuim en burn-out geven tegelijk aan dat dit een complexe uitdaging is. En complexe uitdagingen vragen om een integrale benadering. Daarbij ga je voorbij het oorzaak-gevolg-denken van het verantwoordelijk stellen van één partij of niveau. Een integrale benadering heeft oog voor het samenspel van de verschillende spelers.  Wij laten ons hierbij graag inspireren door volgende quote:

“As long as we are searching for the person to blame (or a hero) to explain a situation, the situation still isn’t been understood”

In deze blog bekijken we wat de rol van de leidinggevende is in het mee zorg dragen voor het welzijn van zijn team en medewerkers. 



Hybride Leiderschap


De rol van een leidinggevende bevindt zich in een kluwen van verschillende en vaak uiteenlopende spanningsvelden waarin hij een balans dient te vinden. Een leidinggevende dient: 

  • én taakgericht én mensgericht te zijn 

  • zicht te hebben op de toekomst van het team en organisatie

  • en tegelijk binding te houden met het verleden en heden

  • veranderingen te implementeren om antwoord te bieden op de interne en externe uitdagingen die op het pad van het team komen

  • én hij of zij dient te zorgen voor de nodige stabiliteit binnen het team

  • ....

We hebben vandaag een leidinggevende nodig die zich bewust is van hoe deze verschillende spanningsvelden spelen binnen het eigen team en de organisatie en wat de opdracht van de leidinggevende daarin is. Met D-NA vertalen wij dit in Hybride Leiderschap en ondersteunen en dagen we de leidinggevende uit in het vinden en nemen van de juiste balans binnen zijn specifieke praktijk. Maar daarover in een latere blog meer.


Micro-macro


Een spanningsveld waarmee wij veel leidinggevenden zien worstelen, is dat tussen de micro-positie en de macro-positie. Micro staat hier voor volledig in het operationele werk staan, aan de slag gaan met dat wat op dat moment nodig is. De micro-positie als de actie-modus op het werkterrein.  De macro-positie daarentegen kijkt vanop afstand naar het operationele werk. Vanuit de macro-positie zien we het grotere geheel, kunnen we prioriteiten onderscheiden, zien we wat nodig is voor het team en niet enkel voor de individuele medewerker … Wil een team haar opdracht vervullen dan is het nodig dat beide posities worden ingenomen:

  • Getting things done vanuit de micro-positie

  • Volgens de richting en noden die de macro-positie aangeeft. 

In de praktijk zien we leidinggevenden vaak van positie switchen op een manier die het team en resultaten niet altijd ten goede komen.


Uit de D-NA-praktijk


Een voorbeeld: een team tracht te overleven binnen een omgeving waarin de vraag van elke klant even urgent en belangrijk lijkt te zijn. De opdrachten variëren van eenvoudig tot complex. De leidinggevende springt op de momenten dat de druk hoog is bij om zijn team te helpen. Vanuit goede bedoelingen geeft hij aan wat er dient te gebeuren en wat daarin de meest efficiënte aanpak is. De leidinggevende staat op de werkvloer en helpt zijn team. Zo kijkt hij er in ieder geval naar. Het team percipieert dit echter op een andere manier. Voor het team is het immers niet duidelijk wanneer de leidinggevende bijspringt en wanneer niet. Bovendien voelen ze zich door deze aanpak gepasseerd. Hun inbreng wordt niet gevraagd. In het snel willen aanpakken van vragen en problemen krijgt hun expertise of kwaliteiten geen plek. Zonder dat het de intentie van de leidinggevende is en zonder dat hij er zich bewust van is, draagt zijn inzet op deze manier bij aan onrust binnen het team. Hij ontneemt groeikansen wat voor demotivatie zorgt. Het resultaat van zijn interventies is een dynamiek van groeiende negatieve stress. Vervolgens ontstaat er een strijd waarin beide partijen elkaar beschuldigen: ”zij” nemen geen initiatief en ”hij” geeft geen ruimte.  De urgentie en dwang van de omgeving zuigen in dit voorbeeld de leidinggevende in de micro-positie met de nodige gevolgen voor het welzijn van het team, de dienst én dat van de leidinggevende incluis. 

De leidinggevende die aanstuurt vanuit de macro-positie creëert een ander verhaal. Vanuit de macro-positie zal de leidinggevende in de eerste plaats een visie uitdragen: een visie op de toekomst, een visie op de opdracht van het team … Het is vanuit deze visie dat het team onder meer prioriteiten kan bepalen die nodig zijn om ondanks de druk en urgentie van buitenaf resultaat en kwaliteit te blijven leveren. De leidinggevende draagt er met andere woorden zorg voor dat binnen de werking het ”wat” voldoende duidelijk is (wat hebben wij als team te doen?) en geeft van daaruit zoveel mogelijk ruimte als nodig en wenselijk aan het team om het ”hoe” (de operationele werking) in te vullen.


Een productief en uitdagend evenwicht


Waar de leidinggevende die voornamelijk vanuit micro-positie aanstuurt bijdraagt aan negatieve stress, daagt de leidinggevende vanuit de macro-positie zijn team op een andere manier uit:

  • hij daagt uit op basis van zijn focus op doelen en resultaat 

  • vanuit een overzichtspositie waardoor hij voeling houdt met de noden van het team: wat heeft het team nodig om hun opdracht te realiseren?

Het is vanuit deze positie dat de leidinggevende op de rem gaat staan wanneer hij aanvoelt dat dit nodig is om de nodige balans te houden.  De macro-positie laat verder toe dat de leidinggevende zijn aanpak kan afstemmen op de zogenaamde maturiteit van het team:

  • Wat is de cultuur van het team op vlak van onderlinge samenwerking?

  • Waar ligt het potentieel van het team om hierin te groeien? 

  • Hoeveel micro-positie heeft dit team van mij als leidinggevende nodig?

Want voor alle duidelijkheid: we willen niet stellen dat de micro-positie verboden terrein is voor de leidinggevende – een nieuwe medewerker bijvoorbeeld heeft net baat bij een leidinggevende die ook op micro-vlak gaat meevolgen. Het uitsluitend of voornamelijk focussen op micro als leidinggevende is daarentegen wel contraproductief Vanuit een macro-positie zal de manier waarop de leidinggevende zijn team uitdaagt zorgen voor positieve stress, wat nodig is om enerzijds scherp en gemotiveerd te blijven en anderzijds om bij te dragen aan de kwaliteit van het resultaat en performantie van de aanpak. 

Met deze blog hebben we willen duidelijk maken dat in het kader van het welzijn van het team en de individuele medewerkers, de micro-rol van een leidinggevende een valkuil is en dat hij of zij voldoende vanuit macro-perspectief dient aan te sturen. Echter, ook een te veel aan macro is contraproductief voor alle duidelijkheid. De leidinggevende die enkel vanuit macro aanstuurt dreigt:

  • enkel nog bezig te zijn met de toekomst en langere termijn 

  • de binding met de praktijk te verliezen en met zijn individuele medewerkers

  • een te vage "bovenbouw" van de werking (missie, visie, doelstellingen) te creëren die onvoldoende sturend en inspirerend is voor de dagelijkse werking. 

  • … 

En tenslotte, laten we vooral niet zelf in de valkuil trappen waar de quote aan het begin van deze blog voor waarschuwt: de verantwoordelijkheid voor het welzijn van medewerkers ligt natuurlijk niet enkel bij de leidinggevende. Het is net iets complexer dan dat. De individuele medewerker, het team, de leidinggevende van de leidinggevende en de gehele organisatie hebben hierin hun rol en verantwoordelijkheid op te nemen. Zo heeft het feit dat leidinggevenden te sterk in micro gaan vaak te maken met hoe zij zelf aangestuurd worden, de druk die zij van bovenuit ervaren. De mate waarin de leidinggevende vervolgens beschikt over een eigen netwerk van peers dat als klankbord en spiegel fungeert, bepaalt dan weer de mate van afstand die de leidinggevende kan nemen ten aanzien van zijn eigen team. 

Wat betekenen de micro -en macropositie binnen jouw werk?  Wanneer sta jij in macro en wat zet jou aan om in micro te gaan staan?

Dimitri De Meester Senior coach – managing partner D-NA

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be