• Peter Engelborghs

Kom het hier maar eens oplossen!


Bij de aanwerving van nieuwe leidinggevenden wordt er vaak gezocht naar iemand die “verandering” kan brengen. Vanuit de vaststelling dat de organisatie een andere stijl, een andere focus, een andere aanpak nodig heeft, gaat men op zoek naar die “andere” figuur. Graag willen we in deze nieuwsbrief ingaan op het proces dat hiermee in gang gezet wordt en hoe men als “nieuwe” leidinggevende hier best mee kan omgaan. 


Er zijn veel verschillende redenen waarom organisaties kiezen voor een leidinggevende “nieuwe stijl”, een paar concrete voorbeelden:

  • een organisatie verliest al een tijdje zijn sterkhouders, er wordt vandaaruit op zoek gegaan naar een leidinggevende die een coachcultuur kan installeren. 

  • een organisatie verzandt in een interne focus en is heel mensgericht maar dreigt een aantal resultaten niet of niet voldoende te behalen. Er wordt gezocht naar een sterk resultaatsgerichte leidinggevende. 

  • een organisatie blinkt uit in hiërarchisch/dominant leidinggeven waardoor de werknemers gestopt zijn met na te denken of initiatieven te nemen, er wordt gezocht naar een leidinggevende die “participatief” kan werken. 


Evenwicht herstellen


Telkens zien we hier hetzelfde fenomeen. Vanuit een té sterke focus op de éne pool, wil men de tegenpool binnenhalen of anders geformuleerd: er wordt een vorm van onevenwicht aangevoeld en men tracht dit te herstellen door op zoek te gaan naar tegengewicht.

De reden waarom je ergens mag beginnen kan voor een aantal mensen op zich zo al weerstand met zich meebrengen.


Hoe je je start maakt en je je hierin opstelt zal deze weerstand versterken of net doen verdwijnen, wees zeker alert voor volgende signalen: 

  • je merkt als leidinggevende dat je je mensen niet mee krijgt, er is geen enthousiasme, men wil niet meedenken, er is openlijk en/of verdoken weerstand

  • elk initiatief wordt afgeschoten: dat gaat hier niet lukken

  • je voelt jezelf en je input gepolariseerd worden (alsof jij niet én mensgericht én resultaatgericht kan zijn)

  • je voelt dat je je status van “nieuwe” verliest en mee gaat in de bestaande cultuur.  

Vaak heeft dit te maken met het tempo waarmee je optreedt, wat leidt tot volgende valkuilen:  

  • er vanuit enthousiasme invliegen en op weerstand botsen. 

  • te traag bewegen waardoor je opgeslorpt wordt door het systeem, de cultuur en zo je eigenheid en positie als nieuwkomer verliest.  Als nieuweling is het tempo waarmee je aan de slag gaat dus cruciaal. Om het juiste tempo te helpen bewaken, kan de structuur ‘verleden – heden – toekomst’ een handvat zijn.  

Verleden


Een organisatie heeft een verleden, probeer hier niet te snel aan voorbij te gaan. In het verleden zitten namelijk heel wat belangrijke elementen: 

  • inzet van mensen in de organisatie

  • ervaring van wat wel en niet kan

  • pogingen die al gestrand zijn

  • werknemers die al jaren op de nagel kloppen die “jij nu eens gaat benoemen”

  • gebeurtenissen die nog niet verwerkt zijn


Door echt in gesprek te gaan en actief te luisteren naar de mensen van je organisatie kom je belangrijke informatie te weten en geef je erkenning aan wat er geweest is. Neem dus je tijd om dit te doen. 

Hoe? Start met voldoende aan “organisatie-surfing” te doen: organiseer gesprekken met je mensen, loop eens een stukje mee in het werk, volg een aantal vergaderingen. Vraag actief aan je mensen/teams om een tijdslijn op te stellen met de cruciale gebeurtenissen van de laatste jaren. 

Extra tip: Neem je tijd om dit te doen, en koppel ook terug wat je als nieuwe leidinggevende geleerd hebt / meegenomen hebt uit het verleden van het team. 


Heden


Probeer zoveel mogelijk in alles wat je doet vanaf dag één van je aankomst het gedrag te tonen en te vragen wat je wilt. Bijvoorbeeld: als je meer participatie wil, zorg dan dat er in elke vergadering die je bijwoont echt geluisterd wordt: weg met laptops en gsm’s, reageer op mensen die niet luisteren of elkaar onderbreken. Kortom geef openlijk feedback op het gedrag dat je noodzakelijk vindt en doe dit vanaf het begin. Hierdoor laat je zien dat je het meent en stijgt de geloofwaardigheid van je verhaal. Dit is niet iets wat je rustig kan opbouwen! Dit doe je zo snel mogelijk. 

Hoe? Maak voor jezelf een lijstje met gedrag dat je echt niet/wel wilt, pak dit regelmatig bij de hand en probeer hier zo alert mogelijk in te zijn. 

Extra tip: wees hier zo consequent mogelijk in. 


Toekomst


Bouwen aan een  nieuwe toekomst start met het ontwerpen van drie velden: Hoe willen we dat het nieuwe (organisatiestructuur/cultuur) eruit gaat zien? Hoe willen we van het huidige werken naar dat nieuwe? Hoe zorgen we ervoor dat ondertussen de winkel blijft draaien?  Als je hier een idee, een eerste ontwerp rond hebt, zorg dan voor volgende stappen: 

  • breng in kaart welke beslissingen hiervoor minimaal maar noodzakelijk moeten genomen worden en zorg voor deze beslissingen

  • communiceer naar alle betrokkenen

  • organiseer met de betrokkenen sessies om je ideeën verder om te zetten in concrete plannen op maat van je organisatie

Bewaak in dit soort processen de snelheid!

Hoe?  Zorg voor vooruitgang en perspectief, door een duidelijk planning op te maken en te delen. Bewaak ook de traagheid: zorg ervoor dat je het tempo van iedereen in de gaten houdt. Dit betekent dat je dient te vertragen wanneer dat nodig blijkt te zijn door bijvoorbeeld nog eens terug te communiceren, de aanleiding opnieuw te schetsen, het doel te herhalen, etc. 

Tip: je kan ook checken of je snelheid juist zit door met je team niet enkel in gesprek te gaan over de inhoud, maar ook over het proces. 


Hybride leidinggeven


D-NA begeleidt en coacht leidinggevenden in het “hybride” leidinggeven: hoe de verbinding maken tussen mens- en resultaatsgericht werken?

D-NA begeleidt leidinggevenden en organisaties in veranderingen. 

Heb je vragen of wil je meer info over deze twee thema’s aarzel dan zeker niet om ons te contacteren! 

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be