• Peter Engelborghs

Er is geen automatische piloot



In alle verandertrajecten die we (mee) begeleiden zijn er twee adviezen die vaak wat vragen oproepen. Deze adviezen houden een soort spanning, inconsistentie in die niet gemakkelijk is om in de praktijk toe te passen. 

  • Advies 1: Maak een duidelijk plan van aanpak (wij gebruiken hiervoor zelf ons 8-stappenmodel), maar denk er aan dat er nood is aan een flexibele aanpak omdat je een verandering bij mensen niet zomaar kan lineair inplannen. 

  • Advies 2: Wees transparant over de procesinformatie (“Hoe gaan we het veranderingsproject aanpakken?”), ook als er tijdens het traject heel veel inhoudelijke informatie gedeeld moet worden en het proces vaak verandert. 

Op deze thema’s willen we in deze blog verder ingaan. Maar één keer in de lucht is er geen automatische piloot voorhanden. Integendeel een veranderproces is net een proces waar je tijdens de vlucht constant aan de knoppen moet blijven draaien en constant moet communiceren over deze knoppen. 

Graag willen we hier een aantal van die knoppen op een rijtje zetten. En denk eraan: de valkuil is om te denken dat ze van bij de start al juist staan tot op het einde. In de praktijk zal je merken dat je ze best regelmatig bijstuurt. 


Ontwerpen - Uitvoeren


Wat van de nieuwe organisatie willen we al ontworpen hebben voor we echt beginnen te veranderen? Hier komen we in een belangrijk spanningsveld tussen te weinig en te veel nadenktijd. Blijven we te lang ontwerpen dan ontnemen we het eigenaarschap van de mensen die het in het uiteindelijke werk gaan doen, of is ons model al achterhaald. Ontwerpen we te weinig dan is er niet genoeg kapstok om te kunnen starten met de nieuwe werking…


Inhoud - Vorm


Grote veranderingsprocessen hebben gevolgen op vlak van inhoud van de organisatie en op vlak van de vorm van een organisatie (Vbn. van inhoud: Welke diensten leveren we? Welke processen willen we voorzien? Welke methodologieën zijn er nodig?; Vbn. van vorm: Welke teams? Welke aansturing? Welk organogram?). Bepaalt nu de inhoud van wat we willen doen de vorm van de organisatie of de vorm van de organisatie de inhoud? 


Plan - Ad Hoc


Je werkt een plan uit waarin je stap voor stap een structuur neerlegt. Je beslist wat er eerst moet gebeuren en wat daarna logisch moet volgen. Dit geeft duidelijkheid en richting. Toch blijkt uit de praktijk dat elke plan onderweg aangepast, bijgeschaafd of zelfs helemaal veranderd wordt. Je moet de ruimte laten en nemen om ad hoc beslissingen te kunnen nemen, vergaderingen in het leven te roepen, lijnen te verleggen. 


Tijd nemen - Dynamiseren


Veranderingen hebben tijd nodig: tijd om ideeën te laten rijpen, mensen met elkaar in gesprek te laten gaan, inzichten te laten bezinken… Langs de andere kant heeft een verandering een bepaalde snelheid nodig: de snelheid om vooruitgang te blijven voelen, om stappen te blijven zetten, om verandermoeheid te voorkomen en om het geloof in de verandering wakker te houden. 




Blijf transparant


Al deze knoppen zet je als leidinggevende of als change-facilitator aan het begin goed. Je analyseert de verandering, de organisatie en maakt keuzes. Tijdens het proces draai je aan deze knoppen omdat je vanalles tegen komt. Dat is verandermanagement. Probeer hier bewust mee om te gaan en er transparant over te zijn. Het is niet erg dat er een knop anders gezet wordt. Zo blijf je agile in je veranderproces. Zorg wel voor de nodige procesinformatie hierrond, mensen zijn immers heel gevoelig voor veranderingen aan het proces. Vaak is dit de enige zekerheid die ze hebben en dan verandert die ook nog eens. Wees dus duidelijk welke knop nu op een andere stand staat en waarom jullie dit beslist hebben. Op die manier behoud je betrokkenheid en voorkom je weerstand! 

Het kan ook nuttig zijn om een change-team op te zetten dat je helpt om deze knoppen gedurende het traject in de juiste stand te houden. Het hebben van een co-piloot (of crew) helpt je om verschillende aspecten in het vizier te houden. 


  • Enkele voorbeelden van het verschuiven van de knoppen:  Deze deadline gaan we niet halen omdat we graag met die groep over dat stukje nog een aantal extra vergaderingen willen inleggen. 

  • Door de ontwerpsessies hebben we vastgesteld dat die en die functies toch ook gaan wijzigen, we gaan hier dan ook eerst mee aan de slag. 

  • We hadden een cocreatie-sessie ingepland, maar door extra eisen van de aandeelhouders moeten we nu snel een top-down beslissing nemen. 

  • Voor dit aspect moeten we toch nog terug naar de ontwerpfase, het uitvoeren wordt enkele maanden uitgesteld. 

Naast deze knoppen zijn er nog andere knoppen die een weerspiegeling zijn van een spanningsveld. 

  • Tip: maak een lijstje van knoppen voor jouw veranderproject.

  • Tip: schrijf een maandelijkse nieuwsbrief over het veranderproces met een update van de stand van deze (of andere) knoppen! Laat ons zeker weten of jullie nog aan andere knoppen denken!

Goede vlucht!!

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be