• Peter Engelborghs

Eéndimensionale kijk



Van waar deze dynamiek?


  • De nood aan beheersbaarheid: in een VUCA-wereld hebben we nood aan duidelijkheid en voorspelbaarheid.

  • Aanslepende conflicten en/of aanslepende frustraties tussen mensen, tussen groepen zorgen voor een uitvergroting van bepaalde facetten van iemand/ een groep. Vaak wordt het stuk waar de ander ons heeft gekwetst of teleurgesteld groter en groter naarmate een conflict blijft duren.

  • Het eendimensionale karakter van thema’s: sommige functies, thema’s hebben een bepaald perspectief dat op de voorgrond komt te staan.

  • De allergie die men heeft rond bepaalde aanpakken/ thema’s: als ik allergisch ben voor verandering, vernieuwing dan zal ik die facetten in de grootste voorstanders vooral uitvergroten.

  • Het niet aanvaarden van de eigen tekorten: iets wat ik zelf niet kan en waar ik het moeilijk mee heb om als kwaliteit te erkennen, is vaak moeilijk te aanvaarden bij een ander. We gaan deze sterkte van de ander dan uitvergroten tot een valkuil.

  • Stress zorgt ervoor dat we vooral gefocust zijn op wat niet goed loopt. Hierdoor gaan we de valkuilen van iemand uitvergroten of altijd als eerste zien. Na een tijdje zien we enkel nog deze valkuilen. 


Mogelijke gevolgen


Initieel hoeft dit geen probleem te zijn, het geeft namelijk aan wat de sterktes van een groep/ persoon zijn of wat (tegelijkertijd) de valkuilen kunnen zijn. Als deze perceptie echter uitvergroot wordt, de nuancering verdwijnt en het een vaststaand gegeven wordt, dan zorgt dit wel voor problemen. Wat zijn mogelijke gevolgen?

  • Men stopt met echt te praten met elkaar. Het zijn enkel nog percepties waartegen, waarover we praten.

  • Men mist de complexiteit van functies en personen.

  • Alles wat men doet of zegt, wordt vanuit die ene bril gezien; al het andere verdwijnt.

  • Men mist kansen.

  • Men moet een bepaald deel van zichzelf thuislaten, loskoppelen.

  • Door de uitvergroting wordt de sterkte een valkuil.

  • Verzanding: doet iemand iets vanuit het overbelichte facet dan is het besmet. Doet die persoon dat vanuit het onderbelichte dan wordt het niet opgevangen. 


Om deze gevolgen te voorkomen of aan te pakken is er dus nood aan het overstijgen van deze éne dimensie. Men moet terug de andere partijen breder, genuanceerder zien. Dit is natuurlijk niet iets dat men snel en met één interventie even oplost. Het is vaak een zoektocht en er is een volgehouden reeks van inspanningen nodig om een vastgeraakte perceptie over iemand of een team los te laten en hem/ haar terug in zijn complexiteit te zien. 


Werken aan het veranderDNA


Eén kaart als mogelijke aanpak die we willen trekken in deze nieuwsbrief is die van feedback. Het creëren van open feedback tussen de verschillende partijen zal ervoor zorgen dat we terug zicht krijgen op hoe wij zijn, hoe de ander is, hoe we overkomen en wat we van elkaar nodig hebben.

Beginnen met feedback is niet gemakkelijk: we zijn het niet gewoon. Beginnen met feedback in een systeem waar er een dergelijke dynamiek heerst is nog moeilijker. Des te meer omdat in een onveilige sfeer men eerder geneigd is zich zo goed mogelijk voor te doen en dus negatieve feedback af te schermen.

Een gezond feedbackproces opzetten in een team of een organisatie is een puzzelwerk. Vanuit volgende vragen kan men een traject met verschillende stappen op maat ontwerpen voor een team.  Men dient hiervoor stil te staan bij de cultuur en de geschiedenis van een team (denk aan het stagesmodel waarvan sprake in onze vorige nieuwsbrief). Daarnaast geven de verschillende facetten van feedback zoals hieronder voorgesteld de mogelijkheid om de juiste stappen vorm te geven:

  • Over wat gaan we feedback geven? (persoonlijk functioneren, teamwerking, projectwerking)

  • Met wie? (één op één, in groep)

  • Wanneer? (bij de start, halverwege, op het einde van iets)

  • Welke focus? (positief, negatief, reflectief)Welke beweging? (feedback vragen, feedback geven, feedback zoeken)


Naar een open cultuur


We beschrijven hier een mogelijk proces van een veilige naar een open cultuur op een rijtje:

  1. de teamleden oefenen in het positief benoemen van elkaars kwaliteiten

  2. de teamleden oefenen in het positief benoemen van eigen kwaliteiten

  3. de teamleden oefenen in het benoemen wat ze goed vinden aan het team als geheel

  4. de teamleden oefenen in het benoemen wat ze als team niet goed doen/ als valkuil hebben

  5. de teamleden oefenen in het één op één benoemen van elkaars valkuilen

  6. de teamleden oefenen in het in groep benoemen van individuele valkuilen

Per stap kan er telkens gedacht worden over acties: wat gaan we doen om onze sterktes ten volle/ meer te benutten of wat gaan we doen om onze valkuilen te voorkomen?


Voorbeelden van oefeningen


Naast een gestructureerd proces zoals hierboven beschreven dat loopt over een langere termijn van interventies, kan men ook werken met kleinere oefeningen, momenten of rituelen.

Zo heeft men in één van de organisaties waar we werken een complimentenmaandag (de eerste van de maand) waarin iedereen gestimuleerd wordt om positieve feedback te geven. Een ander voorbeeld is de cliché-oefening: men gaat met twee diensten samenzitten, men schrijft per dienst de clichés op die men associeert met de andere dienst. Vervolgens noteert men de clichés die men denkt dat de anderen met de eigen dienst associëren. Dit wisselt men uit om dan vervolgens samen te zoeken naar mogelijke andere manieren van samenwerken.

Een laatste voorbeeld is de feedbackfakkel: in een bepaald team gaat de feedbackfakkel rond. Wie de fakkel heeft moet binnen de week feedback aan iemand anders geven en geeft daarmee de fakkel door.  In de fakkel zit een klein logboekje waar men de datum en de betrokkenen opschrijft, zo bewaakt men de timing en kan men ook monitoren dat niet altijd dezelfde mensen feedback geven of krijgen. 

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be