• Peter Engelborghs

De mierenhoop: een beetje hoop…

Updated: Apr 21


Gemiddeld leven er zo’n 5000 mieren in een mierennest. Ze hebben allemaal een bepaalde functie. Denk onder andere aan verkenners, voedselverzamelaars, nest-onderhouders, kinderverzorgsters en soldaten. Als het nest dreigt te overstromen door regen, dan laten al deze mieren hun functie los en is het als-het-ware alle hens aan dek. De crisissituatie zorgt ervoor dat de mieren met gebundelde krachten proberen te zorgen dat het nest blijft voortbestaan, zij aan zij, los van welke functie. Ze doen wat er moet gebeuren. Ten tijde van crisis (corona of andere) zie je ons als mensen een beetje hetzelfde doen. Plots gelden de normale functies niet meer en zie je bijvoorbeeld leidinggevenden rondrijden voor desinfecterende alcohol, maaltijden ronddragen en ga zo maar door. Een crisis schudt alles een beetje door elkaar en maakt van alles los.


Veel mensen hebben de neiging om de ander te laten samenvallen met hun functie. Ze zien elkaar niet meer als mens maar wel nog als een hiërarchische schakel, een vakje in een Excel. Of we verengen elkaar tot de functie van onze relatie: leverancier, klant, assistent … Het neveneffect van deze crisis is dat het ons terug helpt om mekaar als mens, als een completer wezen te zien en dat geeft weer wat meer mogelijkheden: een ander contact, een warmer contact, oordelen worden losgelaten. Kortom heel wat potentieel wordt terug zichtbaar.


Kijk naar onszelf als coaches en procesbegeleiders: we worden gevraagd door de klant om hen met iets te helpen, iets te ontwikkelen. In deze relatie zien we hen niet als de hulpbehoeftige en wij de grote experten. Integendeel, we willen net op zoek gaan naar de kracht van de klant in hoe hij zichzelf kan helpen, zichzelf kan ontwikkelen. We willen hier zoveel mogelijk vanuit gelijkwaardigheid werken. Toch vertrekt dit altijd vanuit een klant-leverancier relatie. Door het feit dat enkele grote opdrachten plots weggevallen of uitgesteld zijn, lijkt dit nu te veranderen. De evenwaardige relatie ontplooit zich nu verder. Een aantal van onze klanten bieden hun hulp aan om te zien hoe we deze periode kunnen overbruggen, ze stimuleren ons om ons te ontwikkelen. Ze staan ten volle in hun kracht, iets waar we eigenlijk samen naar op zoek waren. Je voelt iets verschuiven, je voelt dat je elkaar anders tegenkomt.


Wat doet die crisis nu echt? Is de leidinggevende ineens meer mens geworden? Of zien wij hem nu anders? Zien wij de klant nu anders? Het dwingende idee rond een functie, over een bepaalde relatie wordt doorbroken.

Van waar het dwingende komt kan verschillend zijn: vanuit mijn verwachtingen, vanuit de ander zijn verwachtingen, vanuit de cultuur van de organisatie, vanuit een routine … Misschien doet het er niet toe. Het dwingende van de crisis zorgt ervoor dat mensen anders doen, anders mogen doen van zichzelf en/of ook van de ander. Het feit dat we daar nu bewust van zijn geeft op zich al ruimte tot verandering.

Denk dan aan: we zien mensen dingen doen die ze anders niet doen. We zien dat mensen stukken van zichzelf, hun omgeving laten zien, die ze anders niet zouden laten zien. Plots zit de hond van mijn collega mee in beeld. We zien façades wegvallen en oprecht vragen hoe het is …


En ook organisaties en organisatiepraktijken blijken iets te ondergaan. Net nog vertelde iemand hoe ze hun gewone vergadering niet meer konden laten plaatsvinden en dat het alternatief eigenlijk wel beter werkt en dat ze dat na de crisis zo gaan blijven doen. Door de veranderende routine worden er processen in vraag gesteld die anders gewoon blijven lopen. Waarom? Omdat er de ernst van de crisis is. We moeten nu wel alles op alles zetten om dit goed te doen. We kunnen er niet buiten. Het is iets van ons allen dat geldt voor iedereen. We hebben tijdelijk een andere collectieve ambitie. Dit is een ambitie waar we ons achter scharen omdat we geloven dat zo werken nu voor ieder goed is. Het klopt met wat we zelf willen doen en bereiken. Dit zal ons hopelijk leren om na de crisis processen te kiezen die bijdragen aan de collectieve ambitie, het gezamenlijk doel en de afgestemde persoonlijke doelen en de efficiëntie die we nu kennen te behouden. Tegelijkertijd ook hier kritisch naar te kijken, niet alles draait namelijk om meer efficiëntie.


Change by crisis noemen we dat. En dat terwijl wij zo graag werken aan change by choice. Maar nu even niet. Nu gaan veel organisaties en teams in overlevingsmodus. En dat houden we wel even vol, vooral omdat we in staat zijn om in tijden van overleven de vakjes van Excel te overstijgen. We zijn meer dan anders in staat om te kijken naar mensen en relaties, naar mogelijkheden en krachten. De talloze initiatieven die worden opgezet voor mensen in de zorg zijn daar het mooie voorbeeld van.


Dat wil natuurlijk niet zeggen dat alles wat uit zo’n crisis voortkomt positieve zaken zijn. Zeker niet! Alle miserie, kommer en kwel, alle pijn en leed valt niet te relativeren. Toch kan het een beetje (mieren)hoop geven … en is dat de kracht van de mens en de natuur, we kunnen eruit leren, en laten we dat vooral doen.


En laten we vooral respect hebben voor onze echte crisishulpverleners die dag in dag uit hun wezen wel verengt zien tot hun huidige functie omdat ze niet anders kunnen/willen, omdat ze vooraan staan met hun kwaliteiten om onze collectieve ambitie van deze samenleving op dit moment waar te maken.



Peter Engelborghs

Managing Partner D-NA

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be