• Peter Engelborghs

De cruciale rol van de middenmanager



Veranderingen worden vaak top-down opgelegd. Daarbij ligt er een grote verantwoordelijkheid bij het topmanagement. Zij moeten het doel en het waarom heel duidelijk uit kunnen leggen. En zij moeten aangeven welke krijtlijnen er zijn waarbinnen de verandering vorm gegeven kan worden. Dit zijn belangrijke voorwaarden die ervoor zorgen dat de verandering verder goed begeleid kan worden. 

Maar in die top-down aanpak is er een speciale rol weggelegd voor het middenkader. De middenmanager zit namelijk steeds in een dubbele positie: hij ondergaat de verandering, en moet diezelfde verandering ook uitdragen naar zijn medewerkers. In deze nieuwsbrief geven we enkele tips om het het middenkader wat gemakkelijker te maken. We nodigen je ook uit voor onze opleiding “Leidinggeven aan verandering”die gericht is op de middenmanagers die hun cruciale rol beter willen opnemen.


Verwerking van verandering


Elke verandering vraagt een zekere verwerking. Een persoon moet immers denkbeelden, gewoontes, beleving aanpassen aan een nieuwe situatie. Het volstaat niet dat een organisatie zegt “Vanaf nu gaan we dit anders doen.” om iedereen dit ook onmiddellijk te laten aanvaarden.

Praktische verwerking

In hun boek “Onderweg” (Oss & Hek, 2014) hebben de auteurs het over constructen. Constructen zijn niet gemakkelijk te veranderen, stabiele patronen die in een team, dienst, afdeling ingebed geraakt zijn. Bepaald gedrag in een team blijkt succesvol, en wordt daarom herhaald. Na een tijdje is dit een gewoonte geworden. Zo ontstaan er patronen in de werking van een team: constructen. Deze constructen maken de omgeving vertrouwder. Ze zijn ook heel handig en energiezuinig. Er moet bijvoorbeeld niet elke week afgesproken worden hoe een teamvergadering zal verlopen, welke kledingstijl gewenst is, welke gespreksinterventies (niet) kunnen, enz.

Wanneer het topmanagement een verandering doorvoert, dan zal dit een effect hebben op de constructen in een team. Vaak is de eerste reactie – ook van het middenkader – er één van afwijzing: “Doen we al”, “Geldt niet voor ons”, “Niet relevant”. Het gaat hier om een vorm van praktische weerstand: de verandering vereist dat de middenmanager de opgebouwde en vertrouwde constructen verandert, en dit is geen gemakkelijke taak. Het vereist immers dat hij een strategie bedenkt om iedereen in het team bestaande constructen te laten aanpassen, of zelfs heel nieuwe constructen te ontwikkelen.


Emotionele verwerking We ervaren een verandering vaak als een verlies, namelijk het achterlaten van de bestaande situatie. En niet elke verandering zal door de middenmanager als positief ervaren worden. Elk verlies gaat gepaard met een emotionele verwerking. Afhankelijk van de specifieke verandering, en de mogelijke impact hiervan op de middenmanager, kan dit meer of minder intens zijn. Het hebben van die emoties, soms ook heftig, is heel normaal. Die emoties wegduwen is contraproductief. En die nodige emotionele verwerking vraagt dat we er ruimte aan geven, dat we dit niet als triviaal afdoen. 


Tips om de middenmanager te ondersteunen


Bij elke verandering wordt aan de middenmanager een dubbele uitdaging opgelegd. Ten eerste moet hij zelf de opgelegde verandering verwerken. En ten tweede speelt hij een cruciale rol in het doorvoeren van de verandering bij zijn medewerkers. Of anders gezegd: zowel ondergaan als sturen.

Tip 1: fasering Het is voor iedereen aartsmoeilijk om beide uitdagingen gelijktijdig aan te pakken. Probeer daarom 2 fases in de communicatie te brengen. Breng als topmanagement eerst je middenmanagement op de hoogte van de verandering. Dit geeft hen de tijd om aan de verwerking van de verandering te beginnen. Pas wanneer die verwerking gedaan is breng je als topmanagement de hele organisatie op de hoogte.

Een moeilijke vraag om te beantwoorden is hoe veel tijd er moet zijn tussen de communicatie naar het middenkader en de communicatie naar de hele organisatie. Als houvast stellen we dat je de middenmanager 3 stappen zou moeten laten zetten:

  • “Tijd voor mezelf”: laat de middenmanager “er een nachtje over slapen” zodat hij kan inschatten wat dit allemaal betekent. Dit helpt de middenmanager om de emotionele verwerking te starten.

  • “Mijn hart luchten”: de middenmanager moet er eens met iemand kunnen over praten. En denk bij erover praten ook gerust aan “woede uiten” en “echt voelen dat de verandering vast staat”. Erover praten helpt om de emotionele verwerking te versnellen. En dit kan dan weer helpen om ook de praktische kant (de constructen) anders te zien.

  • “In vraag stellen”: tenslotte moet het middenkader ook de kans krijgen om een aantal dingen in vraag te stellen, te bespreken, eventueel aan te passen. Deze stap is vooral bedoeld om de middenmanager te helpen de nieuwe constructen vorm te geven. Hier kan hij mogelijkheden aftasten, en zoeken hoe de bestaande constructen een plaats kunnen krijgen in de verandering of waar nodig aangepast kunnen worden.

Hoewel stap 3 door het topmanagement als bedreigend ervaren kan worden is het een duidelijke meerwaarde om het gesprek met het middenkader aan te gaan. Als in de communicatie naar het middenkader duidelijk de krijtlijnen zijn weergegeven, dan kan het gesprek steeds goed gekaderd worden. De middenmanagers kunnen persoonlijk in gesprek gaan met het topmanagement, en een echte dialoog rond de verandering kan gebeuren.

Hierdoor geeft het topmanagement ruimte aan de middenmanagers, en laat het zien dat het echt wil ondersteunen. Wanneer die 3 stappen mogelijk gemaakt zijn, kan je als organisatie de communicatie naar de hele organisatie doen.

Tip 2: impactanalyse Als topmanagement kan je op voorhand best een impactanalyse doen.

  • Wat gaan de middenmanagers voelen van de verandering?

  • Hoe zullen ze het beleven?

  • Wat hebben zij er mee te winnen/ te verliezen?

  • Hoe groot/ zwaar is de impact?

Door hier bij stil te staan, kan je een betere inschatting maken van wat er nodig is om het middenkader te ondersteunen. En kan je waarschijnlijk ook een betere inschatting maken van de tijd die nodig is voor het middenkader om de verandering te verwerken.

Tip 3: bied ondersteuning Probeer als organisatie extra ondersteuning te bieden tijdens de verandering. Je kan nagaan welke bestaande organisatiepraktijken (zie onze nieuwsbrief “Organisatiepraktijken”) of fora gebruikt kunnen worden ter ondersteuning. Ook kunnen bepaalde medewerkers / rollen expliciet als ondersteuners ingezet worden (denk bijvoorbeeld aan de change managers of HR-medewerkers). Voor grote veranderingen loont het misschien ook de moeite om nieuwe ondersteuningsvormen te introduceren.

D-NA. Grensstraat 47. 3010 Leuven. BTW: BE0841.302.576

© 2020 by D-NA. Disclaimer

Email: info@D-NA.be